oktorio

BINUS Online Learning

Knowledge Management

Pertemuan 09

Tugas Pribadi 6

Berikan penjelasan dan sertai dengan contoh atau alasan untuk mendukung pandangan anda tentang aspek-aspek berikut :

(perhatikan untuk menjelaskan dan bukan menterjemahkan sesuai dengan isi slide)

1.Dari setiap stakeholder yang terkait dengan perusahaan, berikan paparan anda knowledge apa saja yang bisa kita integrasikan dalam Knowledge Management perusahaan (lebih baik dalam bentuk contoh).

-Product knowledge
Merupakan Knowledge yang berhubungan dengan product yang akan dikeluarkan, atau ada di perusahaan tersebut. Knowledge ini mencakup penelitian, pengembangan, serta pengoprasian knowledge itu sendiri. Knowledge ini merupakan knowledge yang berperan dalam pembentukan program sampai proses release sebuah product. Contohnya adalah, cara membuat product agar dapat berjalan dengan fungsi secara stabil.
– Customer knowledge

Knowledge yang berhubungan dengan customer, yaitu tentang kebutuhan customer, referensi, serta habitual dari para konsumer. Knowledge ini sangat penting, karena menentukan apa product yang akan dibuat dan dipasarkan, terutama pada era new wave saat ini. Contohnya adalah, pendekatan ke customer tentang apa yang dia butuhkan seperti cara yang dilakukan Dell.

-Managerial knowledge
Knowledge yang berkaitan dengan hal yang berkaitan dengan knowledge yang dibutuhkan dalam memimpin sebuah unit di dalam perusahaan. Knowledge ini biasa dimiliki oleh mangerial perusahaan. Contohnya adalah, pengambilan keputusan yang akan diambil oleh Manager untuk menentukan langkah yang akan diambil unit satuan kerja.

2.Berikan paparan dalam menyusun team yang diperlukan dalam membangun sebuah KM. Jelaskan fungsi dan peran dari pemilihan anggota team dan dasarnya

Penyusunan team dalam membangun sebuah KM adalah berdasarkan background masing-masing per-individu, kemampuan dan pengalaman. Aspek ini harus didukung oleh kemampuan SDM dalam menganalisa kemampuan dan kapabilitas individu. “The right man on the right place” merupakan slogan yang paling tepat untuk menggambarkan penyusunan team yang ada di perusahaan.

3.Berikan usulan anda yang jelas untuk membangun kebiasaan sharing di budaya indonesia. Usulan bisa dalam kontek masyarakat, pendidikan, organisasi atau perusahaan.

Membangun sharing knowledge di Indonesia tidak sesulit dahulu, karena segala kebutuhan dan teknologi sudah banyak berkembang di Indonesia. Hal yang perlu dilakukan adalah, implementasi dan pengelanan terhadap teknologi yang diperlukan untuk dapat share knowledge, dari level operasional hingga managerial. Proses syncronisasi teknologi pada para karyawan perusahaan harus dilakukan secara intensif, agar sharing knowledge dapat berjalan dengan sempurna. Begitu pula dengan key worker yang memiliki banyak Knowledge untuk disharing, diharapkan lebih sering mengadakan training di perusahaan. Perusahaan menfasilitasi kegiatan training kepada para karyawannya, dan memberikan berupa reward agar key worker tersebut mau untuk sharing knowledgenya, karena di Indonesia sharing knowledge masih sangat sulit karena faktor individunya itu sendiri yang sulit untuk berbagi, dikarenakan mindset mereka yang sukar untuk share knowledge, dikarenakan takut tersaingi.

4.Berikan paparan perbedaan dan hubungan antara 4 perspektif yang ada dalam Balance Scorecard. Sertakan dengan contoh !!

-Pelanggan

Pada perspektif pelanggan Balance Scorecard, perlu diidentifikasi customer dan pelanggan, dan segmen dimana unit perusahaan tersebut akan terjun, dan bersaing dengan unit perusahaan lain. Ukuran utama dari perspektif ini berada pada pelanggannya, yaitu kepuasa pelanggan, serta kesetiaan pelanggan pada produk yang dihasilkan. Pelanggan merupakan faktor utama yang harus diperhatikan dalam era new wave saat ini, dimana fokus untuk pembuatan sebuah produk awalnya bermula dari kebutuhan para kustomer. Contohnya adalah Dell yang dalam proses bisnisnya melakukan pendekatan kepada kustomer, dan mencari informasi akan kebutuhan kustomer.

-Proses Bisnis Internal
Prosesbisnis internal berfokus kepada berbagai proses internal yang akan berdampak besar kepada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan finansial perusahaan.
Perspektif proses bisnis internal mengungkapkan dua perbedaan ukuran kinerja yang mendasar antara pendekatan tradisional dengan pendekatan Balanced Scorecard. Perbedaan yang pertama adalah, bahwa pendekatan tradisional berusaha memantau dan meningkatkan proses bisnis yang ada saat ini. Pendekatan ini mungkin melampaui ukuran kinerja finansial dalam hal pemanfaatan alat ukur yang berdasar kepada mutu dan waktu. Tetapi semua ukuran itu masih berfokus pada peningkatan proses bisnis saat ini. Sedangkan pendekatan scorecard pada umumnya akan mengidentifikasi berbagai proses baru yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan agar dapat memenuhi berbagai tujuan pelanggan dan finansial.

-Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan:
Perspektif ini berhubungan dengan SDM yang ada diperusahaan. Pembelajaran itu perlu agar perusahaan dapat mengikuti arus perkembangan zaman yang sedang berlangsung, terutama dalam bidang teknologi. Pertumbuhan dan perkembangan diperlukan agar perusahaan dapat survive dan bersaing dengan kompetitor lainnya. Contohnya adalah, pembekalan training pada para karyawan dan sertifikasi pada karyawan.

5.      Apa saja isi dari sebuah KM yang menurut anda diperlukan oleh perusahaan di Indonesia, berikan alasannya.

Menurut saya KM yang sangat diperlukan di Indonesia adalah :

a.       Pengetahuan akan teknologi yang up to date, karena di Indonesia, perkembangan teknologi masih sangat tertinggal, hal ini sangat crucial karena perkemangan teknologi terus maju tiap detik. Hal ini harus segera diatasi di Indonesia, karena hanya beberapa perusahaan yang terus mengikuti perkembangan teknologi, sementara kebanyakan tertinggal karena masalah dana di Indonesia. Perlu diketahui bahwa di Indonesia memang termasuk mahal dalam proses implementasi teknologi ketimbang negara – negara diluar Indonesia.

b.      Sharing Knowledge. Indonesia merupakan negara yang masih kurang dalam upaya sharing knowledge, terutama dari tingkatan managerial ke operasional. Sistem sharing knowledge yang solid perlu diterapkan di Indonesia, dimana hal ini dapat membantu Indonesia dalam proses nya ke negara yang lebih berkembang.

1. Dell Corp. merupakan organisasi  yang secara konsisten mencapai nilai (value) tinggi atas
investasi teknologi informasi yang mereka miliki, dan juga konsisten menjalankan visi dan
misi mereka untuk menjual PC dengan cara direct selling kepada customer.

Ada beberapa karakter yang dimiliki Dell Corp yang menunjang implementasi dari
Knowledge Management

• Manajemen puncak (Michael Dell)memiliki komitmen terhadap Teknologi Informasi.
• Knowledge Culture yang diterapkan, seperti standar pelayanan yang sama di lebih 170
  negara dan online store.
• Relatif kecil atau bahkan tidak ada turbulensi politik di dalam perusahaan.
• Lebih banyak pengguna sistem yang dipuaskan.
• Integrasi dalam perencanaan bisnis dan Teknologi Informasi.
• Lebih berpengalaman dalam memanfaatkan Teknologi Informasi.

Organizational networking yang dibangun oleh Dell Corp dipengaruhi oleh kesuksesan direct selling yang merupakan suatu terobosan dalam dunia industri PC saat itu, kesuksesan direct selling tidak hanya di Amerika namun menyebar ke lebih 170 negara lainnya. Dengan masuknya era internet, Dell Corp merambah pasar lebih luas lagi, hasilnya pada kuartal pertama tahun 1997, Dell melaporkan penjualan on-line harian sebesar US$1 juta.

Kemajuan Dell dalam KM terlihat dari implementasinya Dell- On-Line, dimana transaksi sekaligus promosi dilakukan dengan website tersebut. Penjualan yang terlihat dari Dell online tersebut termasuk angka yang sangat tinggi perharinya, mencapai US$1juta, dan terus meningkat pertahunnya. Dell sukses dalam organizational learning dan networking, dimana hal tersebut dapat dilihat dari penjualannya, dan proses Dell dalam melakukan penyebaran market secara global, salah satu caranya adalah dengan mendekati beberapa pemasok besar yang ada di dunia, dan melakukan pendekatan langsung dengan customer. Ekspansi Dell termasuk salah satu ekspansi yang luas, karena dalam pendekatannya ke market global, Dell mengetahui informasi secara langsung apa yang dibutuhkan oleh customer. Strategi yang dijalankan Dell berjalan baik baik di Amerika maupun pasar global, dengan keuntungannya yang tidak bisa dibilang sedikit, dimaan ini menandakan kesuksesan Dell dalam organizational learning dan networking.

2. Dell menggunakan Portal(Advance Dashboar to view KM) yang bertipe gabungan antara  commerce portals dan consumer portal, yang di portal ini yang memfokuskan ke penjualan produk secara digital yang memang menyajikan informasi lengkap tentang penjualan atau produk-produk seperti halnya cataloge dari sebuah industry dengan mengakses langsung ke website Dell langsung yaitu www.dell.com.

Dan portal Dell tersebut juga dapat bersifat consumer portal, Jadi di sini konsumen yang mengakses adlah konsumen  yang akan memanfaatkan jasa portal untuk penelusuran informasi maupun bertanya langsung secara online melalui Dell Computer Corporation E-Support Services.

3. Dell merupakan salah satu perusahaan yang melakukan bisnis dengan berorientasi terhadap konsumer sejak dulu. Ini merupakan salah satu aspek yang penting dalam kemajuan industri di era new wave, dimana penjualan secara sistematis seperti 9 aspek pemasaran sudah tidak berlaku, melainkan Customer Management Relationship lah yang berlaku. Ini merupakan suatu nilai knowledge yang amat penting di dalam era sekarang, dimana customer merupakan titik awal pembuatan suatu produk dan arah kemana produk akan dibuat, dan dipasarkan. Hal ini yang diterapkan Michael Dell dari dulu dalam membangun Dell dan melebarkan sayapnya diberbagai negara.

Hal ini merupakan point KM yang dapat diterapkan hampir di segala negara yang berbeda, karena tiap negara memiliki pelanggan yang berbeda dari semua sisi, sehingga pendekatan ke arah konsumen merupakan cara yang paling efektif untuk mengatasi permasalahan pemasaran produk di berbagai negara. Bisa diambil kesimpulan bahwa, untuk menghasilkan produk yang baik dan laku dipasaran, perlu pendekatan terhadap calon kustomer yang ada, karena permintaan dari tiap kustomer pasti berbeda, apalagi di negara yang berbeda pula. Perusahaan harus dinamis dalam merancang sebuah produk dan memasarkannya, karena setiap detik permintaan dapat berubah seketika. Ini merupakan suatu nilai knowledge yang harus diterapkan di era new wave saat ini.

• Apa saja knowledge yang penting bagi perusahaan, dan apa dasar menentukan hal tersebut sebagai knowledge yang penting.

Jawaban :

Hampir semua perusahaan modern dewasa ini harus menerapkan konsep Knowledge Management, karena dalam era ekonomi baru (new economy), faktor knowledge telah menjadi salah satu faktor produksi yang penting di samping faktor produksi lainnya seperti  tenaga kerja, peralatan/teknologi, bahan baku dan kekuatan finansial .

Kekuatan knowledge dapat menjadi penentu sukses atau tidaknya suatu perusahaan untuk mencapai goal bisnisnya. Kesalahan melakukan alokasi dari 4 kekuatan diatas dikarenakan kurang informasi (bahan dasar knowledge) yang tidak tepat dan tidak akurat dapat membuat kemunduran suatu perusahaan.

Knowledge yang penting dan harus dimiliki perusahaan

• Knowledge Vision

Visi dan misi atau arah knowledge seperti apa yang akan diciptakan untuk mendukung goal dari perusahaan dan sejalan dengan core business perusahaan.

• Knowledge Asset

Repositori dari aset intelektual yang dimiliki suatu organisasi, setiap bagian informasi yang dimiliki atau diketahui oleh pekerjanya.

• Knowledge Culture

Knowledge culture merupakan hubungan antara tacit knowledge yang tidak hanya membentuk pola pikir namun juga kebiasaan dan persepsi terhadap lingkungan bisnis perusahaan bagi pekerja didalamnya.

Knowledge culture yang dapat meningkatkan kemampuan remembering, forgetting, memahami, mengadopsi, mentradisikan dan membagi hal-hal baru yang positif.

• Context-specific knowledge

Context-specific knowledge sangat ditentukan oleh kandungan tacit knowledge, karena itu dalam KM penciptaan pengetahuan baru merupakan proses konversi dua arah antara tacit dan explicit.

Knowledge diatas penting karena membentuk knowledge management yang merupakan pendukung dari strategi perusahaan untuk mencapai goal bisnisnya.

• Apakah ada aspek pengaruh lintas budaya di perusahaan dan bagaiman dengan transfer knowledge lintas budaya ini dilakukan atau diatasi permasalahannya.

Jawaban :

Dell telah melakukan global expansion ke berbagai negara di belahan dunia, tentunya Dell telah menghadapi bahwa tidak mudahnya memasarkan produknya ke belahan dunia lain seperti di Amerika, contohnya di China. Dell telah mengetahui knowledge bahwa pasar di China merupakan salah satu pasar besar di dunia, dan memiliki market yang berbeda dengan di Amerika.

Dell memilili sales office di 33 negara dan melayani customer di lebih dari 170 negara di berbagai belahan dunia. Dell menggunakan strategi direct to consumer seperti yang dia lakukan di berbagai negara, salah satunya adalah India, karna strategi model lebih memiliki banyak keuntungan daripada indirect model. Dell memperhatikan berbagai macam aspek dan knowledge ketika melakukan ekspansi ke berbagai Negara. Aspek dan knowledge tersebut adalah :

1. Besarnya pasar dan potensial pada saat itu
2. Sumber daya yang tersedia, terutama sumber daya sales yang mampu untuk menerima direct model, dimana PC Industry rata-rata dikuasai oleh Vendor yang menjual melalui channel indirect. Dan diperlukannya skill untuk memahai requirenment yang user inginkan.
3. Penerimaan pihak lokal terhadap produk Dell, dimana customer yang belum pernah mendengar brand Dell tidak akan tertarik dengan Dell. Oleh karena itu Dell memahami bahwa kepercayaan cutomer adalah hal yang harus diraih. Hal ini diatasi dengan mengambil kepercayaan dari user, terutama potential user dengan bertemu face-2-face.
4. Kemampuan pihak supplier untuk mengirimkan barang Dell.
5. Management untuk memastikan waktu pengiriman sesuai rencana.
6. Biaya operasi.

Dell Memahami bahwa timing yang tepat harus didapatkan untuk pertama kali masuk ke pasar sebuah Negara. Dengan membaca market dan timing yang tepat, maka direct model yang dirapkan Dell di Amerika bisa diterapkan di Negara lain dengan meninjau aspek dan knowledge yang tersedia. Di Pasar China, Dell menerapkan 3 aspek yang sangat penting untuk ekspansi, yaitu (disdain inventory, listen to the customer, and never sell directly). Dell memahami bahwa China memiliki pasar yang berbeda dengan di belahan dunia lain, dan China merupakan pasar yang besar. China memiliki potensial yang besar terutama di online market. Dell mengatasi perbedaan budaya dengan cara memahami terlebih dahulu faktor apa saja yang berpengaruh di pasar PC Industry, dan baru menerapkan timing yang tepat untuk masuk ke pasar market tersebut, dan tentunya dengan menggunakan direct model yang menurut Dell adalah salah satu faktor yang menentungan kepuasan dan kepercayaan konsumer, dimana kepercayaan adalah hal yang menentukan suksesnya hubungan Dell dengan para konsumernya. Hal ini diterapkan Dell di bela

Pada tahun 1983, Michael Dell yang berusia 18 tahun dan merupakan mahasiswa Texas University menyadari ambisinya untuk menjual komputer IBM-compatible yang dirakit dari komponen-komponen yang telah disediakan. Michael Dell  mulai menjual Personal Computer rakitan dan juga komponen tambahan untuk komputer dari kamar asramanya di University of Texas, Austin. Dari kamar inilah berdiri Dell Computer Corporation pada bulan Mei 1984 dengan modal awal uang sebesar US $1.000,

Perusahaan berkembang sangat pesat, sehingga pada bulan Juni 1988, Dell Corporation go public.

Michael Dell menjalani bisnisnya dengan keyakinan bahwa menjual komputer secara langsung ke konsumen dapat membantu lebih memahami kebutuhan konsumen dan mampu memberikan solusi efektif atas kebutuhan tersebut. Dell menjual secara langsung kepada pelanggan, berhadapan langsung dengan pemasok dan berkomunikasi secara langsung dengan karyawan, semua dilakukan tanpa perantara, Baik konsumen biasa atau korporasi multinasional tidak ada perbedaan. Dell merupakan konsultan dan akuntabilitas bagi para konsumennya.

Sepuluh tahun kemudian, Dell menduduki peringkat nomor dua dan yang paling cepat berkembang di antara semua perusahaan-perusahaan penyedia sistem komputer ternama di seluruh dunia dengan lebih dari 26.000 karyawan di seluruh dunia.

Kesuksesan Dell terletak pada strategi Direct Selling ke konsumen yang merupakan model revolusioner pada industri PC pertama di AS dan kemudian di lebih dari 170 negara di seluruh dunia. Perusahaan telah menetapkan standar biaya dan kinerja di seluruh dunia,

2.         Dell memegang peranan penting dalam perkembangannya di ekonomi global, terutama dalam industry computer. Dari wacana telah diketahui, Dell mengembangkan usahanya mulai dari Amerika, lalu menjalar keberbagai negara, termasuk China. Menurut Dell, China merupakan salah satu pasat terbesar. Pada saat ini, produk teknologi informasi Dell sudah lebih stabil dari sebelumnya, dan juga Dell mendapatkan keuntungan pada kuarter kedua Tahun 2010.

Dell menargetkan 5 sampe 7 persen keuntungan dari penjualan, karena tingginya market IT pada ekonomi global, dan hal ini secara signifikan juga menguntungkan buat Dell. Dell di market global merupakan salah satu perusahaan yang lebih mengutamakan customer pada proses penjualan (direct business-to-customer model), dimana hal tersebut merupakan point kuat dari Dell. Hal ini berbeda pada IBM,Compaq dan lainnya yang lebih mementingkan upgrade computer, dan konfigurasi untuk produknya,

Dell lebih condong membuat PC apa yang customer butuh. Oleh karena itu, Dell mendapat market tersendiri di ekonomi global, ketimbang Perusahaan lainnya. Berikut adalah point dari Dell terhadap penjualannya pada customer :

–           always listen to the customer

–           never sell indirectly

Dell merupakan perusahaan pertama yang membuat revolusi di industry computer, tentang direct business-to-customer model, dan 170 negara di seluruh dunia. Hal ini menjadikan Dell menjadi patokan harga dan performa standart di dunia Industri Komputer Global. Saat ini sangat disayangkan, posisi Dell sebagai pengusaha laptop nomor dua sedunia telah direbut oleh Acer (sumber : http://www.detikinet.com/read/2009/10/30/140925/1231824/319/sukses-tundukkan-dell-acer-siap-bungkam-hp).

3. Fitur yang digunakan dalam hal dukungan teknologi dan implementasi Knowledge Management pada perusahaan Dell dapat diuraikan sebagai berikut.

Konsep Penjualan Langsung.

Perusahaan ini didirikan dengan konsep sederhana: bahwa dengan menjual komputer secara langsung kepada pelanggan, Dell bisa lebih memahami kebutuhan mereka dan memberikan solusi komputasi yang paling efektif untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Dell menjual langsung kepada pelanggan, berinteraksi langsung dengan pemasok dan berkomunikasi secara langsung dengan karyawan, semua tanpa perlu campur tangan perantara. Berhubungan langsung dengan pelanggan berarti bahwa Dell tahu persis apa yang pelanggan butuhkan. Sementara komputer IBM dirancang untuk memungkinkan ekspansi, konfigurasi ulang dan upgrade, Dell memilih untuk merancang komputer sesuai pesanan. Dell adalah produsen PC pertama yang menawarkan instalasi gratis aplikasi perangkat lunak sebagai layanan standar pilihan. Dengan demikian, Dell memastikan bahwa cara tersebut menjadikan pelanggan mereka lebih kuat, lebih mudah mengkonfigurasi sistem dengan biaya hemat dibandingkan pelanggan dari perusahaan pesaing. Alih-alih membuat teknologi hanya untuk kepentingan teknologi itu sendiri, pelanggan bisa mendapatkan apa yang mereka butuhkan. Banyak produsen PC telah jatuh ke dalam perangkap kesalahan dalam memperkirakan apa yang dibutuhkan pelanggan.

Situs www.dell.com.

Pada Juni 1994, Dell meluncurkan www.dell.com. Ini adalah fase pertama rencana Dell untuk berhubungan dengan pelanggan melalui situs jaringan. Kepada pelanggan, situs ini menyajikan produk dan daftar harga, semacam katalog online. Sejak bulan Juli 1996, para pelanggan Dell dapat mengkonfigurasi maupun memesan komputer secara langsung melalui situs Dell.

Penyesuaian Untuk Pelanggan.

Internet juga memberikan potensi besar untuk mempererat hubungan dengan pelanggan dan membuka kemungkinan baru untuk menjual. Melalui situsnya, Dell memperbaiki layanan kepada para pelanggannya dari tiap segmen. Dell menawarkan kapasitas, layanan dan konten yang disesuaikan dengan kebutuhan para pelanggan,
termasuk perusahaan-perusahaan komersial, pemerintah, lembaga pendidikan, perusahaan bisnis kelas kecil ataupun menengah dan pembeli perorangan. Untuk menarik pelanggan dari kalangan perusahaan, Dell membuat penyesuaian “Premier Pages” yang memungkinkan para pelanggan tersebut melakukan pembelian dari Intranet perusahaan itu sendiri. Microsoft adalah salah satu perusahaan yang menggunakan fasilitas Premier Page ini. Biasanya, perusahaan ini menerima sistemnya yang telah dikonfigurasi dalam waktu sekitar empat hari setelah order. Pesanan online dan konsep faktur elektronik seperti ini membantu Microsoft menghemat sekitar US $ 1 juta untuk biaya penyediaan pada tahun pertama. Belakangan ini, Perusahaan memperkenalkan “My Dell”, halaman Web yang disesuaikan untuk bisnis kelas kecil dan pengguna komputer rumahan.

BINUS Online Learning

Knowledge Management

Pertemuan 05

Tugas Pribadi 4

Berikan penjelasan dan sertai dengan contoh atau alasan untuk mendukung pandangan anda tentang aspek-aspek berikut :

(perhatikan untuk menjelaskan dan bukan menterjemahkan sesuai dengan isi slide)

1. Jelaskan beda dari 3 knowledge goal yang ada (Stretegic, operational, normatif)
2. Jelaskan perbedaan antara knowledge identification dan knowledge acquisition
3. Jelaskan beda dari 3 pendekatan dalam knowledge identification (Struktural, activities, behavioral)
4. Jelaskan bagaiman cara menghasilkan fitur dengan melihat dari knowledge goal dan knowledge identification
5. Apa itu knowledge map ? berikan contohnya ? Untuk tipe knowledge seperti apa (lihat pertanyaan nomor 3) yang cocok untuk knowledge map, berikan penjelasannya.

Jawaban

1. Knowledge Goal dibagi menjadi 3 bagian, yaitu Strategic , Operational dan Normatif Goal. Berikut adalah perbedaan antara 3 goal tersebut.
   1. Strategic

Merupakan pendekatan strategis yang biasa dilakukan perusahaan atau organisasi dalam melakukan implementasi Knowledge Management, dan segala pertimbangan strategis yang dimaksudkan untuk mempermudah perusahaan menentukan strategi yang layak atau tidak.

1. Operational

Merupakan goal yang berupaya untuk menjaga agar perlaksanaan Knowledge Management berjalan dengan tujuan yang telah disepakati. Salah satu contohnya adalah monitoring dari pelaksanaan Knowledge Management , dan proses share knowledge antar karyawan di suatu organisasi

1. Normatif

Pendefinisian, penentuan, pengidentifikasian tujuan-tujuan, dan pembuatan kesepakatan dari knowledge yang akan dicapai suatu organisasi yang ditujukan dalam suatu visi dan misi knowledge.

1. Knowledge Identification merupakan proses identifikasi dari dalam suatu perusahaan, dimana hal tersebut dimaksudkan untuk mencari Knowledge yang ada, serta kelebihan dan kekurangannya, dimana hal tersebut dimaksudkan agar dapat mengetahui perlakuan yang tepat untuk organisasi tersebut. Sedangkan Knowledge Acquisition adalah proses adopsi knowledge dari pihak luar perusahaan, dimana hal tersebut terkadang diperlukan untuk menutupi kekurangan yang ada diperusahaan setelah proses knowledge identification.
2. Knowledge Identification memiliki 3 pendekatan , yaitu pendekatan structural, pendekatan activities dan pendekatan behavioural. Pendekatan structural adalah proses identifikasi Knowledg terhadap struktur perusahaan tersebut yang telah ada, dan pada tiap masing-masing pekerjaan, sedangkan pendekatan activities merupakan pendekatan yang lebih mengarah kepada fungsi tiap individu, dan dilihat detail pekerjaannya. Yang terakhir adalah pendekatan behavioral, yaitu pendekatan dari sisi budaya organisasi, dan hal-hal yang ada di dalamnya. Contohnya adalah pola kerja pada suatu kantor, dan prinsip-prinsip yang diterapkan ketika bekerja, dan lainnya.
3. Cara untuk menghasilkan fitur dengan melihat dari knowledge goal dan knowledge identification adalah, dengan membahas tentang apa tujuan dan goal dari perusahaan tersebut, kemudian melakukan sinergi dengan hasil knowledge identification. Jika dari sinergi tersebut didapatkan kesamaan, maka dapat dilihat bahwa proses pelaksanaan knowledge identification dan knowledge goal sudah sejalan, demikian sebaliknya jika tidak sejalan, maka perlu adanya Identifikasi lebih lanjut dan penyelarasan goal agar lebih terarah.
4. Knowledge Map adalah suatu gambaran pemetaan akan suatu organisasi berdasar knowledge, dan potensi SDM yang dimiliki oleh suatu organisasi tersebut, dan merupakan tampilan visual dari informasi yang terdapat di suatu perusahaan. Pemetaan knowledge lebih cenderung dilakukan  terhadap tipe knowledge activities dimana hal tersebut dikarenakan fungsi personal lebih terlihat.

BINUS Online Learning

Knowledge Management

Pertemuan 04

Tugas Pribadi 3

Berikan penjelasan dan sertai dengan contoh atau alasan untuk mendukung pandangan anda tentang aspek-aspek berikut :

(perhatikan untuk menjelaskan dan bukan menterjemahkan sesuai dengan isi slide)

1. Apa beda tacit knowledge dan explisit knowledge
2. Bagaiman proses transfer diantara kedua knowledge tersebut pada orang-orang yang ada di organisasi
3. Jelaskan beda dan struktur perubahdan dari data, informasi dan knowledge
4. Jelaskan beda, maksud dan isi dari 3 model dasar Knowledge management (People, process dan technology)
5. Jelaskan core process dari KM ?

1. Tacit Knowledge dan Explisit Knowledge berbeda dalam berbagai hal, terutama tentang dimana knowledge tersebut disimpan. Pada Tacit knowledge, informasi yang terdapat pada knowledge tersebut berkaitan dengan intuisi, insting, maupun personal dari tiap individu, sehingga knowledge tersebut sulit untuk di share secara sistematis dan knowledge tersebut tidak dapat di dokumentasikan dengan sempurna (contoh : Strategi pelatih tim bola, maupun teknik individu pemainnya), berbeda dengan explicit knowledge, dimana knowledge tersebut terdokumentasi dengan baik dalam media (contoh : teknik sulap yang di dokumentasi tertulis maupun media video).
2. Transfer knowledge pada tacit dan explicit jelas berbeda, yaitu untuk tacit, share knowledge dilakukan dengan cara Socialization, yaitu dengan Tacit to Tacit, karena tacit knowledge sukar untuk di share atau didokumentasikan. Share juga dapat dilakukan secara personal, maupun seperti training di organisasi, yaitu dengan mencontohkan, atau praktek langsung. Sedangkan Explicit knowledge, share knowledge dapat dilakukan dengan cara menyebarkan knowledge tersebut yang telah terdokumentasi, karena explicit knowledge mudah untuk di dokumentasi.
3. Data merupakan suatu fakta yang terstruktur, dan dapat dikatakan adalah sebuah object ataupun suatu hal dan aspek tertentu. Contoh data adalah sebagai berikut: Hasil Penjualan IBM bulan ini sebesar 300 Milyar. Sedangkan informasi adalah, hasil pengolahan data yang memberikan gambaran jelas dan dinamis tentang suatu aspek tertentu, contohnya adalah sebagai berikut: Hasil Penjualan IBM bulan lalu 200 Milyar, bulan ini 300 Milyar, maka dari dua data tersebut, didapat informasi bahwa IBM mengalami kenaikan profit sebesar 100 Milyar. Informasi merupakan suatu hal yang dapat dijadikan suatu intelegence, yang mana hal itu dapat terkonversi menjadi Knowledge. Knowledge adalah interpretasi dan integrasi dari sebuah informasi.
4. People adalah factor utama yang menentukan keberhasilan Core Knowledge Management. Sumber Daya Manusia merupakan salah satu factor yang tidak boleh dilihat sebelah mata , karena itu merupakan suatu factor yang mempengaruhi Knowledge Management. Penyebaran informasi dan share knowledge sangat penting dibangun untuk meningkatkan performa dalam suatu organisasi

Proses adalah suatu sistem pengintegrasian dan implementasi Knowledge dari People ke dalam Technology, agar bisa tersinergi dengan baik. Proses mempunyai alur, yaitu indentifikasi, membangun, menyebarkan, menggunakan, mengevaluasi , memelihara dan memperbaiki dan juga melakukan pengembangan dari Knowledge management.

Technology adalah suatu aspek support yang mendukung dalam proses share knowledge, dan impelemntasinya.

1. 6 Proses dari pembangunan knowledge management adalah sebagai berikut:

-Knowledge Identification : Analisa dan identifikasi resource dari perusahaan secara internal, maupun pihak terkait yang berhubungan dengan perusahaan tersebut.

-Knowledge Acquistition : Proses analisa sisi luar perusahaan dilihat dari factor knowledge, dimana sisi tersebut dapat dijadikan bagian resource pendukung dari perusahaan.

-Knowledge Development : Pengembangan dan pembangunan fitur dan saran untuk mengolah Knowledge, dimana proses ini dilakukan setelah proses Identification dan Acquistition.

-Knowledge Sharing : Transfer knowledge, hal ini dimaksudkan agar knowledge yang terdapat dalam suatu perusahaan tidak hilang karena berbagai factor, contohnya adalah kehilangan keyworker. Proses ini wajib dilakukan agar proses integrasi KM disuatu perusahaan dapat berjalan sebagai mestinya, dan performa perusahaan akan meningkat.

-Knowledge Utilization : Proses yang dilakukan untuk memastikan bahwa knowledge yang sudah ada dalam suatu perusahaan tersebut digunakan secara produktif dan terintegrasi dengan baik untuk menghasilkan keuntungan bagi perusahaan.

-Knowledge Retention : Proses yang dilakukan untuk memastikan bahwa Knowledge pada perusahan tersebut tidak hilang, dan semua sumber daya yang ada menggunakan dan mengintegrasikan Knowledge dengan baik.

BINUS Online Learning

Knowledge Management

Pertemuan 02

Tugas Pribadi 2

Mini case 1: The limitations of 100 case histories of industrial mergers (DaimlerChrysler)

In May 1998 the German concern, Daimler, merged with Chrysler, America’s third biggest automobile manufacturer. In September 1999, The Economists reported on the state of the marriage. Noting that the deal was ‘hailed as an inspiration, because of the neat fit of the firms’ products and markets’ and that the logic behind the merger was ‘as impeccable as ever’, the newspaper highlighted some Post-merger setbacks, including:

• The defection of a stream of talented designers and managers’ to Ford and General Motors’ down the road in Detroit’
• The issue of selecting one location for corporate headquarters; sooner or later the company will have to choose between Stuttgart and Detroit
• Clashes of management style at board level; German managers preferred reading 50 page documents before key meetings, whereas their American counterparts did more talking and wanted less documentation before the meetings (it appears that the American style has prevailed)
• Different styles at lower levels of management about the presentation of reports (German managers are inclined to accept the reports researched by subordinates, whereas the American style is ‘look at’ them later)

No involvement for American designers in Mercedes cars

It is, however, remarkable to read that Daimler instigated a strategic analysis to ensure that the project was well planned and executed. This analysis reviewed 100 past mergers, noted that around 70% fail to achieve their goals, and concluded that the key to success lay less in price and more in strategic fit and post-merger integration. As The Economist reported: ‘The result has been a post-merger plan devised with great attention to detail, a dozen teams of managers from the two sides focusing on every aspect of the merged team; a specially designed database to monitor daily progress; and an attempt to ensure the backing of the board at every stage.’ In some respects the integration is running ahead of targets and in September 1999 it was anticipated that costs of around $1.4 billion would be saved by the end of the year. But, as The Economist said: ‘Although merging the two companies was never going to be easy, nobody expected it to be this hard.’

Question

1. Apa saja masalah yang dihadapi dalam penggabungan itu baik dari tingkat Top, Middle maupun Low
2. Apa yang melatarbelakangi hal tersebut bisa terjadi (point 1)
3. Apa strategi untuk mengatasinya

Mini case 2: Beer Game Mengamuk

Artikel bagus diambil dari buku Intellectual Capital karangan Thomas A. Stewart. Bukunya sudah cukup lama tapi masih tetap direkomendasikan

Sebuah contoh bagus tentang bagaimana informasi berpindah dalam hierarki muncul di e-mail saya. Isinya adalah surat-menyurat antara seorang staf hotel di London dan salah satu tamunya. Para pembaca Fifth Discipline dari Peter Senge akan mengenalinya sebagai sebuah kasus Beer Game mengamuk.

________________________________________

Pelayan yang terhormat,

Tolong jangan tinggalkan lagi batangan sabun kecil di kamar mandi saya karena saya telah membawa sendiri sabun Dial saya. Tolong pindahkan ke-6 batang sabun kecil yang belum dibuka dari rak di bawah kotak obat dan 3 lagi di tempat sabun dekat pancuran air. Sabun-sabun itu menghalangi saya.

Terima kasih,

S. Berman

Penghuni Kamar 635 yang terhormat,

Saya bukan pelayan tetap Anda. Pelayan tetap Anda sedang cuti, ia akan kembali besok, Kamis. Saya telah mengambil 3 batang sabun dari tempat sabun di pancuran Anda sesuai dengan yang Anda kehendaki. Enam batang di rak Anda telah saya pindahkan ke atas tempat untuk membuang Kleenex seandainya Anda berubah pikiran. Hanya ada 3 batang sabun yang saya tinggalkan hari ini sesuai instruksi manajemen untuk meninggalkan 3 batang sabun tiap harinya. Saya harap ini cukup memuaskan.

Kathy, Pelayan Pengganti

Pelayan yang terhormat,

Saya harap Andalah pelayan tetap saya. Tampaknya Kathy tidak memberitahu Anda tentang pesan saya kepadanya. menyangkut batangan-batangan kecil sabun. Ketika saya kembali ke kamar saya sore ini, saya melihat bahwa Anda telah menambahkan 3 sabun Camay kecil ke rak di bawah kotak obat. Saya akan berada di hotel ini untuk 2 minggu dan saya telah membawa sabun Dial saya. jadi, saya tidak akan memerlukan ke-6 sabun Camay kecil yang berada di rak. Sabun-sabun tersebut menghalangi saya bercukur, menggosok gigi, dan lain-lain. Tolong pindahkan mereka.

S. Berman

Tuan Berman yang terhormat,

Hari cuti saya berakhir pada hari Rabu. jadi, pelayan pengganti meninggalkan 3 sabun hotel yang telah diinstruksikan oleh manajemen. Saya telah mengambil ke-6 sabun yang menghalangi Anda dan menaruhnya ke tempat sabun, tempat sabun Dial Anda berada. Saya menaruh Dial Anda di kotak obat untuk memudahkan Anda. Saya tidak memindahkan ketiga sabun yang selalu ditempatkan dalam. kotak obat untuk sernua penghuni baru dan yang tidak memberatkan Anda ketika Anda mulai menghuni hotel ini Senin lalu. Tolong beritahu saya bila saya dapat membantu Anda nanti.

Pelayan tetap Anda, Dotty

Yang terhormat, Tuan Berman,

Asisten Manajer, Tuan Kensedder, memberitahu saya pagi ini bahwa Anda memanggilnya kemarin sore dan mengatakan bahwa Anda tidak puas dengan layanan pelayan Anda. Saya telah menugaskan seorang pelayan wanita baru untuk kamar Anda. Saya harap Anda dapat menenima permintaan maaf saya atas ketidaknyamanan yang lalu. Jika kelak Anda mempunyai masalah, harap Anda menghubungi saya agar saya dapat memberi perhatian khusus. Hubungi saluran 1108 antara jam 8 pagi sampai jam 5 sore. Terima kasih.

Elaine Carmen, Pengurus Rumah Tangga

Yang terhormat, Nona Carmen,

.Sangat ticlak mungkin menghubungi Anda lewat telepon karena saya berangkat dari hotel jam 7.45 pagi untuk berdagang dan tidak akan kembali sebelum jam 5.30 atau jam 6.00 malam. Itulah sebabnya saya memanggil Tuan Kensedder kemarin. Anda telah bebas tugas. Saya hanya bertanya kepada Tuan Kensedder apakah ia dapat melakukan sesuatu atas sabun-sabun itu. Pelayan baru yang Anda tugaskan itu tentu mengira saya baru saja masuk di sini, karena ia meninggalkan lagi 3 batang sabun hotel di kotak obat saya bersama pengiriman 3 batang sabun di lemari kamar mandi secara teratur. Hanya dalam waktu 5 hari saya di sini, saya telah memperoleh 24 batang sabun. Mengapa Anda lakukan ini terhadap saya?

S. Berman

Yang terhormat, Tuan Berman,

Pelayan Anda, Kathy, telah diberitahu untuk menghentikan pengiriman sabun ke kamar Anda dan menyingkirkan sabun-sabun kelebihannya. Jika saya masih dapat mernbantu, harap hubungi saluran 1108 antara pukul 8 pagi hingga pukul 5 sore. Terima kasih,

Elaine Carmen, Pengunis Rumah Tangga

Yang terhormat, Tuan Kensedder,

Sabun mandi Dial saya menghilang. Semua sabun telah diambil dari kamar saya termasuk sabun Dial saya. Kemarin saya kembali larut malarn dan harus memanggil pelayan untuk membawakan 4 sabun Cashmere Bouquet kecil.

S. Berman

Yang terhormat, Tuan Berman.

Saya telah memberitahu pengurus rumah tangga kami, Elaine Carmen, tentang persoalan sabun Anda. Saya sendiri tidak mengerti mengapa ticlak ada sabun di kamar Anda karena pelayan-pelayan kami diinstruksikan untuk meninggalkan 3 batang sabun setiap kali mereka merapikan kamar. Situasi ini akan dibereskan dengan secepatnya.

Martin L. Kensedder, Asisten Manajer

Yang terhormat, Ny. Carmen,

Siapa kiranya yang meninggalkan 54 batangan kecil sabun Camay di kamar saya? Saya kembali kemarin malarn dan menemukannya. Saya tidak menginginkannya. Saya hanya menginginkan sebatang Dial kepunyaan saya. Apakah Anda menyadari bahwa saya mempunyai 54 batang sabun di sini. Yang saya inginkan hanyalah sabun mandi Dial saya. Tolong kembalikan sabun mandi Dial saya.

S. Berman

Yang terhormat, Tuan Berman,

Anda mengeluhkan tentang terlalu banyak sabun di kamar Anda, jadi saya memindahkannya. Kemudian Anda mengeluh kepada Tuan Kensedder bahwa semua sabun Anda menghilang, jadi saya sendiri yang mengembalikannya. Ke-24 Camay yang telah diambil dan 3 Camay yang seharusnya Anda terima tiap hari (dikutip langsung). Saya tidak tahu apa pun mengenai ke-4 sabun Cashmere Bouquet. jelas sekah bahwa pelayan Anda, Kathy, tidak mengetahui bahwa saya telah mengembalikan sabun-sabun Anda. jadi, ia juga membawa 24 Camay ditambah 3 Camay harian. Saya tidak tahu dari mana Anda mendapat ide bahwa hotel ini mengeluarkan sabun mandi Dial. Namun, saya berhasil menemukan beberapa sabun mandi Ivory yang saya tinggalkan di karnar Anda.

Elaine Carmen, Pengurus Rumah Tangga

Yang terhormat Ny. Carmen,

Hanya sekadar catatan singkat untuk memberitahu Anda tentang persediaan sabun saya yang terakhir. Sampai pada hari ini saya mempunyai:

Di rak di bawah kotak obat–18 Camay dalarn 4 tumpuk dari 4 batang dan 1 tumpuk dari 2 batang. Di atas dispenser Kleenex—11 Camay dalam 2 tumpuk dari 4 batang dan 1 tumpuk dari 3 batang,

Di meja rias kamar–l tumpuk dari 3 batang Cashmere Bouquet, 1 tumpuk dari 4 batang Ivory ukuran hotel, dan 8 Camay dalarn 2 tumpuk dari 4 batang.

Di dalam kotak obat–14 Camay dalam 3 tumpuk dari 4 batang dan 1 tumpuk dari 2 batang. Di tempat sabun pancuran–6 Camay, sangat lembab.

Di sudut timur laut bak–1 Cahsmere Bouquet, sedikit terpakai.
Di sudut barat laut bak–6 Camay dalam 2 tumpuk dari 3 batang.

Tolong beritahu Kathy agar ketika ia membersihkan kamar saya, pastikan bahwa tumpukan tumpukan itu disusun dengan rapi dan dibersihkan dari debu. Juga nasihati ia. bahwa tumpukan lebih clari 4 batang cenderung ambruk. Boleh saya sarankan bahwa jendela kamar tidur saya belum digunakan dan akan menjadi tempat yang bagus untuk pengiriman sabun selanjutnya. Satu hal lagi, saya telah membeli satu batang sabun Dial yang saya simpan di lemari besi hotel untuk menghindarkan kesalahpahaman di masa datang.

S. Berman

Question

1. Apamasalah sebenarnya yang anda lihat terjadi antara pihak hotel dan pelanggannya tersebut
2. Asumsikan informasi tersebut sampai dalam bentuk potongan sesuai dengan email yang dituju. Apa kesalahan orang-orang dalam hierarki tersebut ?
3. Apa solusi yang anda tawarkan agar permasalahan serupa tidak akan terjadi lagi

Mini case 3: Taco Cases

“Pabrik kecil terindah yang ingin Anda lihat” -Begitulah yang dideskripsikan sang pemilik, John Hazen White. Setelah beberapa menit meninggalkan Interstate 95 di Cranston, Pulau Rhode-sebuah pabrik kecil yang indah di Cranston?–di sebelah kiri Anda terlihat sebuah bangunan rendah dari bata merah; dari salah satu sudutnya terdapat menara jam empat tingkat. Selama bertahun-tahun jendela kaca memberikan kesan yang kosong; sekarang bagian muka jam-yang dipasang tahun 1994-sekali lagi berfungsi. Inilah perusahaan Taco, Inc.-sebuah perusahaan penghasil pompa dan katup, yang jadi bukti modal manusia.

Sebagian besar pekerja Taco bekerja di pabrik ini, dan beberapa lainnya ada di pinggiran Sungai Fall, Massachusetts, kampung asal Lizzie Borden. Orang-orang di sana adalah campuran New England yang umum; Irlandia dan Italia, dan Prancis-Kanada, dan sering kali imigran Hispanik dan Asia Tengggara. Ketika Anda memasuki bangunan, seorang penerima tamu duduk langsung di depan Anda di belakang jendela dorong dari kaca. Di sebelah kanan, melalui sebuah tangga. Anda akan sampai ke kantor eksekutif. Di antaranya ada sebuah pintu bertulisan: PUSAT BELAJAR.

Di dalam ruang ini, terdapat kelas-kelas, lab komputer, sebuah perpustakaan, dan sebuah ruang konferensi, dan di akademi dan universitas publik di sekitarnya, perusahaan swasta kecil ini (dengan penjualan tahun 1995 antara $89 – $90 juta) menyediakan kesempatan belajar yang menggiurkan bagi para pekerja-lebih 6 lusin jenis kursus. Di antaranya materi standar dan ringkas seperti program orientasi, latihan kebakaran dan keamanan, pengenalan terhadap produk Taco, program menurunkan berat badan, serta program berhenti merokok. Namun masih ada lagi.

Semua rangkaian pelatihan jelas sangat berhubungan dengan pekerjaan: Ini adalah kelas-beberapa diajarkan di perguruan tinggi-membaca cetak biru, permesinan CNC, audit ISO 9000, proses pengendalian statistik, Total Quality Management, metode-metode manufaktur, pelayanan konsumen, keterampilan menelepon, hukum pekerja. Tetapi masih ada lagi.

Pada juni 1995, lima pekerja Taco meraih diploma yang setara untuk tingkat SMA, Taco menawarkan tiga tingkat kursus; bahasa Inggris sebagai bahasa kedua, melipatgandakan nilai pelatihan dengan menggunakan bahasa tersebut untuk memperkenalkan sejarah Amerika kepada para pelajar, mengajarkan bagaimana cara menghadapi masalah dengan sekolah-sekolah anak-anak mereka, dan menolong mereka belajar keterampilan mengatur uang. Selusin pekerja telah mengambil Pelajaran Percakapan dalarn bahasa Spanyol I dan II, agar dapat berkomunikasi secara lebih baik dengan rekan sekerja yang tidak berbahasa Inggris. juga ada pelajaran aritmetika, aljabar, menghitung, berpidato–dan seni dan bertaman. Tetap masih ada lagi.

Gubenur Pulau Rhode, walikota propinsi, dan pejabat masyarakat yang lain telah datang ke Taco untuk mendeskripsikan pekerjaan mereka dan menjawab berbagai pertanyaan. Hakim pengadilan tinggi datang untuk mengajarkan sejarah. Tujuh pekerja belakangan ini menyerahkan permohonan mendaftar kewarganegaraan Amerika. Anak-anak pekerja pergi menonton pertunjukan ikan paus dengan ahli kelautan dari Universitas Rhode island, dan setelah menghabiskan waktu selama dua minggu untuk membangun dekor, menulis naskah, dan berlatih, mereka lalu diajar memainkan alat musik petik dari anggota Rhode island Philharmonic dan melakukan pertunjukan musik.

Biaya yang harus ditanggung para pekerja; tidak ada, kecuali untuk pelajar di bidang seni yang harus membayar untuk bahan-bahan mereka. Biaya untuk Taco: seperempat juta dolar untuk mendirikan pusat pelatihan, yang telah dikeluarkan akhir tahun 1992; sekitar $200,000 per tahun untuk mengoperasikannya; dan sekitar $100,000 lagi untuk gaji ekstra dan kegagalan produksi tahunan. Jika berkaitan dengan pekerjaan, pekerja berhak mengikuti satu pelajaran pada satu waktu dan tetap digaji atas waktu yang mereka habiskan dalam kelas..

“Saya tidak tahu apa yang terjadi,” kata John Hazen White, “kecuali memang saya ingin melakukannya.” Sehat dan langsing, bermata bening di balik kaca mata, pria berusia 84 tahun ini telah mengambil alih Taco pada tahun 1942 ketika ayahnya-”Pak Tua”, panggilan White terhadap ayahnya-meninggal akibat serangan jantung ketika sedang mencoba untuk mendapatkan kontrak dari Departemen Pertahanan.

Seperti kebanyakan pemilik perusahaan swasta, White tidak memburu keuntungan, tetapi jelas Taco telah banyak memberikan hasil untuknya; Tiga universitas Rhode island-Brown, Johnson & Wales, dan Universitas Rhode Island-telah menerima jutaan dolar sumbangan darinya, dan Pramuka Laut negara bagian itu selama bertahun-tahun telah memulai pelayaran dalam perahu berukuran 54 kaki, sebuah kapal cutter berukuran 29 kaki, dan sebuah sekoci berukuran 40 kaki yang disumbangkannya.

Pengeluaran untuk pelatihan, pendidikan, dan kewarganegaraan. Apakah ini kebaikan hati yang bodoh dari idealisme seseorang yang berumur 80-an atau investasi seorang tua yang baik hati untuk masa depan bisnis keluarga? “Bukankah itu tergantung kami? Tentu saja,” kata White. Bagaimanapun juga dia menolak meletakkan nilai moneter atas balas jasa yang didapatnya: “Itu semua tergantung pada bentuk sikap. Orang-orang merasa mereka ikut menjadi pemain, bukan jadi bola dalam permainan.”

Jika tidak ada kuantifikasi manfaat dari pusat belajar Taco, maka keuntungan tidak akan ada juga. Taco membuat alat sirkulasi, pompa pompa, pengalir panas, pengatur aliran udara, dan berbagai jenis alat lain yang digunakan dalam peralatan pemanas rumah dan AC untuk penggunaan komersial dan perumahan. Kata John White, Jr., 39 tahun, (di sekitar pabrik, dia dikenal sebagai “Johnny” dan ayahnya adalah “Tn. White”), wakil direktur utama Taco: “Ketika saya bergabung dalam bisnis ini tahun 1982, setengah dari industri ini dimiliki perusahaan keluarga. Saya pernah menyaksikan perusahaan mati bagai lalat.”

Taco sendiri terkena tamparan keras pada resesi tahun 1990-1992, yang memukul bidang konstruksi dan juga Taco, dengan cukup berat. Perusahaan tidak mempunyai pertumbuhan penjualan dari tahun 1987 sampai 1991. Menurut Johnny White, walaupun tidak pernah merugi, tingkat keuntungannya kecil sekali. Pada musim semi 1991, penjualan tiba-tiba jatuh secara tajam: jika pada kuartal pertama trend bisnis tetap, maka bisnis Taco akan jatuh 20 persen. Bahkan mungkin tidak dapat bertahan hidup di New England, atau tetap tinggal dalam keluarga.

Ada tiga pilihan. Pertama untuk memotong biaya, pindah ke Selatan dengan tujuan mendapatkan buruh yang lebih murah, dan berharap dapat keluar dari badai; tetapi keluarga White telah melihat terlalu banyak saingan yang tidak bisa lolos dengan strategi itu. Pilihan kedua: melakukan hal yang omong kosong melalui masa resesi, membeli mesin-mesin baru, menerima kerugian, dan bertaruh akan melonjak saat masa pemulihan datang. Inilah risiko yang terlalu besar bagi White. Mereka memilih cara yang lebih sederhana tetapi lebih sulit, bertaruh bahwa modal manusia dapat melakukan apa yang tidak dapat dilakukan modal keuangan. Langkah pertama adalah mengendalikan biaya-biaya, yang berarti memotong pengeluaran modal yang telah direncanakan, dan dengan terpaksa memecat sekitar seperlima tenaga kerja pabrik dan tiga persepuluh staf kantor. Setelah menelan pil pahit tersebut, White mulai melaksanakan rencana: Menyerang persediaan dalam proses yang menyumbat pabrik, dengan demikian dapat menghasilkan
uang tunai; menginvestasi uang tunai tersebut untuk meningkatkan efisiensi pabrik; dan ketika resesi usai, menggunakan penjualan baru pada masa pemulihan untuk membeli peralatan besar sehingga meningkatkan kapasitas produksi tanpa menyewa pegawai tambahan.

Jika perbaikan yang pertama tidak dapat bergantung pada uang anggaran modal, maka untuk mencapainya bersumber pada modal manusia. Johnny White berkata: “Kami membuat komitmen yang tidak akan menggantikan manusia dengan mesin-pemecatan adalah untuk bertahan hidup, tidak untuk menggantikan-dan berkata, ‘Sekarang mari kita bereskan tempat ini’.”

Ada banyak hal yang harus dilakukan. Taco memburu persediaan dengan mencari ide-ide dan persetujuan pada setiap, langkah dari pekerja per jam. Proses kerja ditata ulang satu per satu. Pemasok diberi tahu untuk membuat pengantaran yang lebih kecil, namun lebih sering. Dulu ketika ada lini pekerja yang melakukan pekerjaan kecil terpisah (dengan bagian-bagian kecil yang datang dan pergi dengan hati-hati pada setiap stasiun), di sana mulai muncul kelompok pekerja yang melakukan beberapa operasi serta bekerja dengan kotak suku cadang yang lebih kecil. Stasiun kerja dijalankan untuk mempersingkat perjalanan operator forklift yang dilakukan ke tempat penyimpanan. Tidak ada satu pun perubahan yang besar-besaran, namun memang tidak dibutuhkan perubahan yang drastis. Johnny White berkata: “Perbedaan antara pabrik tersebut terlihat 4 tahun lalu dan pabrik di abad ke-19 adalah seperti ketika seorang wanita menggunakan sepatu berhak tinggi.”

Keberhasilan tergantung pada kemauan pekerja untuk menawarkan ide, nasihat, dan mempelajari tugas-tugas baru–dengan begitu dapat diperoleh keuntungan dari modal manusia terlepas dari modal fisik. Pusat Pelatihan menjadi pusat penawaran yang dibuat Taco bagi para pekerja, seperti dijelaskan Johnny White: “Anda melangkah masuk pabrik dan meningkatkan kemampuan kerja Anda; kami akan menyediakan alat-alat untuk melakukan hal itu.” Dididik dengan kursus-kursus TQM dan metode manufaktur serta diberdayakan melalui keterampilan keuangan dan kewarganegaraan yang mereka miliki, pekerja Taco melihat bahwa ide-ide mereka dapat membuat perbedaan. Sewaktu keadaan ekonomi berbalik, Taco memenuhi janjinya-membawa masuk peralatan baru, tetapi tidak otomatis yang membuat orang-orang kehilangan pekerjaan mereka. Setiap dolar yang Taco bayarkan untuk peralatan mengurangi biaya persediaan. Ini bukanlah pabrik terbagus yang Anda lihat, tetapi dari foto yang diambil pada tahun 1991 sulit membayangkan bangunan yang bercahaya, bersih, dan lapang seperti sekarang.

Dari titik rendah pada musim semi ‘ tahun 1991 sampai musim panas 1995, penjualan berlipat ganda. jurnlah pekerja-tingkat turnover karyawan kurang dari 1%.–tetap tidak berubah. Harga-harga jarang dianggarkan. Tingkat pertambahan produktivitas pekerja tahunan sekitar 20% -keuntungan yang mengejutkan-hampir semuanya diperoleh dari manusia dibandingkan mesin atau teknologi.

Taco mendapatkan hasil yang luar biasa ini hanya dengan kurang dari $700 per pekerja setiap tahun, ketimbang bonus yang biasanya diberikan dan pembagian keuntungan.

Question

1. Apa pandangan Taco tentang KM
2. Kira-kira apa harapan Taco dengan mengadakan berbagai pelatihan tersebut
3. Kalau anda diposisi John Hazer White, akankah anda melakukan hal yang sama atau ada strategi yang lain
4. Apa pendapatmu tentang strategi Taco di masa krisis
5. Apa hal penting yang bisa dipelajari

PEMBAHASAN

Jawaban Case 1

1. Masalah yang dihadapi pada case tersebut terdapat pada bagian Top, Middle, maupun Low. Masalah tersebut adalah perbedaan manajemen dari tiap negara perusahaan tersebut, dalam hal ini Jerman dan Amerika. Pada tingkat manajemen tinggi dan menengah, Jerman lebih memilih untuk membaca dokumentasi terlebih dahulu sebelum melakukan rapat, sedangkan Amerika lebih memilih pada pembicaraan ketika rapat, dan pencarian dokumen yang menjadi kunci sebelum rapat diadakan. Sedangkan pada level bawah, permasalahan terjadi pada kasus persentasi, dimana Jerman lebih memilih untuk menerima laporan langsung dari bawahannya untuk di periksa, sedangkan Amerika lebih memilih untuk menerima hasil laporan tersebut sesegera mungkin.
2. Latar Belakang yang melatar belakangi masalah-masalah tersebut adalah, perbedaan budaya antar dua negara, dalam hal ini Jerman dan Amerika. Pada hal ini Daimler yang merupakan perusahaan Jerman, dan Chrysler yang merupakan perusahaan Amerika. Sangat sulit untuk mempersatukan budaya antar dua negara yang berbeda, jika tidak diambil jalan tengah secara cepat. Perbedaan budaya tersebut jika tidak diatasi akan terus berlanjut.
3. Strategi yang harus diambil untuk mengatasi masalah tersebut adalah, dengan mencari jalan tengah atas perbedaan yang dihadapi kedua perusahaan tersebut, salah satunya adalah dalam hal rapat, maupun hal yang dihadapi pihak low management. Kedua perusahaan tersebut harus rapat koordinasi untuk mengatasi kebudayaan-kebudayaan yang berbeda dalam hal tersebut, sehingga kedua perbedaan tersebut dapat disatukan, meskipun berat pada awalnya.

Jawaban Case 2:

1. Masalah yang terjadi pada kasus tersebut sebenarnya adalah kesalahpahaman dalam proses transfer informasi antara S.Berman dengan pihak hotel, dimana informasi yang disampaikan S.Berman kepada satu pelayan, tidak tersalur ke pelayan lainnya. Miskomunikasi sering terjadi di banyak perusahaan maupun organisasi yang karyawannya terdapat waktu shift, maupun terjadi karena adanya pengganti karyawan kaerna cuti.
2. Kesalahan-kesalahan orang-orang tersebut adalah sebagai berikut. Dotty , yang merupakan pelayan tetap S.Berman, tidak meneruskan informasi yang diberikan S.Berman tidak member informasi tersebut kepada Kathy , yang merupakan pelayan pengganti, maupun  para staff hotel lain. Sedangkan Kathy, tidak meneruskan informasi dari S.Berman ke Dotty,  pelayan tetap S.Berman, dan juga kepada pihak manajemen dari hotel tersebut. Hal tersebut mengakibatkan, pengiriman sabun tiap harinya ke kamar S.Berman.
3. Untuk mengatasi permasalahan tersebut adalah, penyediaan informasi diadakan dengan sistem terpusat, sehingga informasi keluhan yang diinformasikan S.Berman, dapat dilihat semua pihak , baik manajemen, pelayan tetap maupun pelayan pengganti. Karena sistem informasi yang terpusat lebih memudahkan untuk para pihak hotel, untuk dapat mengetahui keluhan para pelanggan hotel, sehingga tidak perlu untuk pihak hotel mengirimkan keluhan yang hampi sama tiap harinya.

Case 3:

1. Dari case yang saya baca, saya simpulkan bahwa KM merupakan salah satu aspek yang penting bagi Taco, salah satunya yang berhubungan dengan SDM, sumber daya manusia, dimana hal ini dapat dilihat dari usaha yang Taco lakukan, yakni didirikannya pusat-pusat kursus untuk karyawannya untuk meningkatkan mutu dari karyawannya, dimana hal tersebut dengan maksud untuk meningkatkan produktifitas dan kualitas dari SDM nya. Menurut Taco, ide-ide dari karyawannya merupakan salah satu asset berharga dimana hal tersebut dapat memberikan angin baru untuk perusahaannya untuk lebih berkembang.
2. Harapan Taco dengan jelas dapat dilihat, yaitu dia berharap agar dapat meningkatkan mutu para karyawannya, dan kualitasnya dengan didirikannya pusat-pusat kursus. Menurut saya SDM merupakan asset yang paling berharga dari sebuah perusahaan, karena modal intelektual tidak bisa didapatkan dengan mudah, apalagi jika intelektual tersebut sangat cerdas dan berkualitas.
3. Jika saya menjadi John Hazer White, saya akan melakukan hal yang sama, karena saya pribadi mempunyai satu pemahaman, bahwa SDM yang berkualitas adalah salah satu aspek yang sangat penting untuk meningkatkan mutu perusahaan. Tentunya hal yang ingin saya lakukan lainnya adalah, melakukan inovasi lain dalam meningkatkan mutu perusahaan, tentunya bukan hanya dengan diadakannya kursus, tapi saya akan lebih focus ke pada kesejahteraan dan kesehatan karyawan.
4. Strategi yang dilakukan Taco, adalah strategi yang sangat riskan, tapi saya setuju dengan apa yang dilakukan Taco, karena resiko itu ada bukan untuk dihindari, tapi untuk dihadapi untuk melakukan perubahan yang lebih baik. Hal yang dilakukan Taco sangat membuktikan bahwa SDM memegang peranan yang sangat penting dalam kemajuan suatu perusahaan.
5. Pengembangan SDM merupakan hal yang harus sangat diperhatikan, karena KM tidak luput dari modal manusia, dimana intelektual yang ada di dalam manusia ada untuk dimanfaatkan dan dijaga dengan baik, dan Knowledge harus disharing, agar alur informasi dan knowledge tidak hilang dari sebuah perusahaan.

BINUS Online Learning

Knowledge Management

Pertemuan 01

Tugas Pribadi 1

Mini case 1 – Saatchi & Saatchi

In December 1994, as a result of sustained pressure from the principal shareholders, Maurice Saatchi was dismissed from his post as chairman of the company. Saatchi, a controversial figure, had founded and managed the firm. His dismissal was intended to prevent a further sharp fall in the company’s share prices, and it was greeted with initial enthusiasm.

However, the consequences were fatal. Maurice Saatchi quickly formed a new company, continued to trade under the name of Saatchi, and recruited many of the most creative employees from the old company. Owing to this enormous loss of intellectual capital, CORDIANT, the company which succeeded SAATCHI & SAATCHI, lost customer accounts worth over £50m. in a matter of weeks. The share price collapsed by a further third in the following six months.

Mini case 2 – Volkswagen & General Motors

The danger of losing knowledge when key workers depart is by no means restricted to traditionally creative industries such as advertising, design or entertainment. A case in point is the dramatic move of Josh Ignacio Upez, chief of purchasing at GENERAL MOTORS, to VOLKSWAGEN.

This move was the subject of a lengthy debate. GENERAL MOTORS initially made massive demands for damages, alleging that documents or computer files had been transferred illegally. However, this dispute was eclipsed by the fact that here too, the loss of a key employee was followed by the exodus of a whole group of highly skilled managers. Uncoded intellectual assets of incalculable value were carried off in the heads of the renegades, and were irrevocably lost for GENERAL MOTORS.

PEMBAHASAN KASUS

Dari kedua kasus diatas, dapat dengan jelas dilihat bahwa faktor penting knowledge nya adalah seseorang intelektual, dan otak dari sebuah perusahaan. Pada case pertama, Saatchi merupakan sesosok figur yang memiliki knowledge mendasar di CORDIANT, dan merupakan Chairman di CORDIANT. Dengan posisinya sebagai Chairman, dapat dipastikan Saatchi memiliki banyak knowledge dari perusahaan yang dia pimpin, dan itu bukan hal yang mudah untuk menduduki posisi Chairman. Untuk case kedua, Josh Ignacio Upez merupakan key employee dari GENERAL MOTORS, dimana key employee merupakan salah satu factor kunci kesuksesan perusahaan, yaitu knowledge yang biasanya dipegang key employee merupakan salah satu modal perusahaan untuk dapat terus mempertahankan dan meningkatkan performanya.

Kesalahan yang dilakukan pada dua case tersebut sebenarnya tidak begitu berbeda jauh, dimana kedua case itu menceritakan tentang seseorang pemegang knowledge perusahaan, keluar dari perusahaan lamanya , atas hal dipecat, atau keluar dengan keputusan pribadi. Hal ini merupakan kejadian yang sangat fatal untuk kehilangan seorang kunci knowledge perusahaan. Pada case pertama, Saatchi dipecat dikarenakan penurunan share prices perusahaan lamanya. Pemecatan Saatchi merupakan tindakan yang fatal, karena knowledge dari Saatchi bisa dapat dipergunakan Saatchi untuk dapat memperbaiki hal yang berkaitan dengan penurunan share prices, dan dapat dipergunakan oleh Saatchi dengan perusahaan barunya, untuk menyaingi perusahaan lamanya. Pada case kedua, Josh Ignacio Upez merupakan key worker dari GENERAL MOTOR yang keluar dari perusahaan tersebut. Hal ini merupakan sebuah kesalahan yang fatal, karena GENERAL MOTOR tidak mempertahankan Josh Ignacio Upez untuk tidak keluar dari perusahaan tersebut. Josh Ignacio Upez merupakan chief dari GENERAL MOTOR, dimana knowledge yang dia pegang sangatlah berharga, dan harus di share pada GENERAL MOTOR. Kesalahan fatal lainnya adalah, kepergian para manager yang mempunyai kemampuan yang baik, karena mereka keluar mengikuti Josh Ignacio Upez. Josh Ignacio Upez mungkin merupakan tokoh yang dihormati di GENERAL MOTOR , dengan demikian pengaruh yang sangat besar bisa mempengaruhi banyak hal jika karyawan tersebut pindah. Seharusnya GENERAL MOTOR bisa mempertahankan hal tersebut, sehingga knowledge mereka bisa dijaga.

Dari kedua kasus tersebut, bisa dipelajari bahwa Sumber Daya Alam, khususnya seseorang dengan Knowledge yang sangat dalam dan mendasar tentang pekerjaannya, sangatlah penting untuk dipertahankan di perusahaan. Hal yang lebih penting lainnya adalah tentang Share Knowledge. Share Knowledge merupakan hal yang sangat penting diseluruh aspek kehidupan, salah satunya dunia kerja. Hal ini diperlukan untuk menghindari hal – hal seperti kasus diatas, karena SDM bukanlah sebuah mesin yang dapat dicari dan diperbaiki dengan mudah. SDM yang berkualitas dapat saja pergi untuk mencari perusahaan lain yang lebih baik, ataupun SDM tersebut meninggal karena sesuatu hal. Oleh karena itulah pentingnya Share Knowledge untuk mempertahankan knowledge di satu perusahaan, sehingga performa dapat terus dijaga. Untuk kasus kedua, kepergian Josh Ignacio Upez seharusnya dapat dipertahankan dengan menggunakan hukum tertulis. Pada dewasa ini, ada ITSM( Information Technology Service Management), dimana terdapat peraturan bahwa seorang pekerja IT tidak boleh bekerja pada tempat yang sama dalam hal kegiatan perusahaan ( contoh : Bank ke Bank, atau Telco ke telco), untuk jangka waktu tertentu jika ia pindah – pindah perusahaan. Ada jangka waktu yang memperbolehkan ia bekerja pada bidang yang sama. Hal ini dimaksudkan agar tidak ada pencurian knowledge, ataupun knowledge yang disebar secara illegal. Demikianlah pentingnya SDM untuk dijaga di suatu perusahaan, karena knowledge merekalah yang membangun suatu perusahaan agar tetap dapat berlangsung.

Demam Blackberry (Bb) di tanah air tampaknya kian tak tertahankan. Laju penjualannya terus melesat, dan menjadikan Indonesia sebagai salah satu negara dengan pertumbuhan pengguna Bb tertinggi di dunia (!) Para pejabat RIM (Research In Motion) – produsen Bb yang berlokasi nun jauh di Ontario, Kanada sana – sampai tertegun-tegun, bahwa ada ledakan populasi pengguna Bb di sebuah negeri katulistiwa bernama Indonesia.

Dan kisah menjulangnya produk Blackberry itu dengan segera membuat produk smartphone keluaran Nokia seperti terpelanting, tercabik penuh luka. Jika tren ini terus berlanjut – dan banyak pengamat percaya ini akan terus berlanjut – masa depan produk smartphone Nokia niscaya akan tergolek dalam bayang-bayang kehancuran.

Syair dan kidung kematian mungkin masih terlalu pagi untuk dilantunkan. Namun, dalam perang inovasi yang brutal, everything is possible. Jika Nokia tak jua mampu mengelak, pendekar tangguh dari Finliandia ini bisa pelan-pelan tergeletak wafat dalam pusara kematian. Dan di atas batu nisannya, tercetak kalimat : Nokia – Rest in Peace. Who knows?

Semua kisah yang membawa kepiluan bagi Nokia itu berawal dari satu produk yang bernama Blackberry. Ada dua faktor utama yang berperan dalam melambungnya produk Bb ini. Yang pertama tentu saja adalah : produk yang inovatif dengan desain amat elegan. Teknologi email dan browsing-nya sangat user friendly, dan penempatan papan keyboardnya juga terlihat sangat pas (untuk seri Bold dan Curve). Desainnya juga sangat cantik nan menawan, membuat produk smartphone Nokia Communicator menjadi terlihat sangat jadul.

Faktor kedua, yang juga tak kalah penting, adalah apa yang dapat disebut sebagai “imitation effect”. Tentu efek ini bukan khas Indonesia, namun lazim menghinggap pada benak para konsumen di berbagai penjuru dunia. Efek ini intinya begini : kalau orang laen pake Bb, gue mesti pake juga dong. Sebab kalo gue ndak pake, gue bakal kelihatan ketinggalan jaman, gitu.

Efek semacam itu dengan segera akan menciptakan viral : atau promosi yang menyebar dengan sendirinya melalui jaringan para konsumennya. Efek semacam ini pelan-pelan bergerak seperti bola salju dan pada titik tertentu, akan menciptakan momentum ledakan penjualan. Gladwell menyebutnya sebagai tipping point : atau titik dimana efek viral itu melaju tak tertahankan.

Dan persis efek semacam itulah yang dengan indah dimanfaatkan oleh produsen Bb. Mereka hampir tak pernah mengeluarkan biaya untuk iklan; sebab yang menjadi salesman produk mereka adalah ribuan penggunanya yang tersebar disetiap sudut kota. Dan asyiknya “ribuan salesman/salesgirl” ini tidak perlu dibayar. Namun seperti kita lihat : efeknya sangat dramatis bagi laju penjualan Bb. (Ini tentu berbeda dengan smartphone Nokia yang jor-joran mengeluarkan puluhan milyar untuk pasang iklan dimana-mana; namun hasilnya tak juga maksimal).

Menyadari serbuan Bb yang kian tak tertahankan, Nokia mencoba merilis seri E, yang merupakan rangkaian produk smartphone dengan beragam keunggulan. Namun sayang, laju penjualannya ndak seperti yang diharapkan. Inilah yang membuat pangsa pasar smartphone Nokia secara global kian tergerus (dari sekitar 49 % pada tahun 2006 menjadi 41 % pada tahun 2009 ini; sementara pangsa Bb melaju hampir tiga kali lipat, dari 7 % pada tahun 2006 menjadi 20% pada tahun 2009).

Tren diatas tak pelak telah membuat Nokia segera berbenah; sebab jika mereka terus gagal membalikkan tren itu, maka masa depan mereka benar-benar berada dalam kekelaman. Sebab pada sisi lain, secara global Nokia juga harus menahan laju produk dahsyat lainnya, yakni iPhone dari Apple yang juga terus menggerus pangsa pasar Nokia.

Serangkaian kisah diatas tampaknya kian menegaskan arti penting inovasi. Tanpa kecerdikan melakukan inovasi, setiap perusahaan – betapapun hebatnya – pasti akan terjungkal dalam semak-semak kehinaan. Perang inovasi memang sungguh brutal. Ia selalu akan meninggalkan para pecundang yang tak sigap merespon dinamika pasar. Pecundang semacam pasti akan selalu tersingkir, dan terkaing-kaing dalam lembah kenestapaan.

Sebab itulah, kita sungguh percaya dengan mantra ini : INNOVATION. How can you survive without it?

sumber : http://strategimanajemen.net/2009/08/31/innovation-war-blackberry-vs-nokia/

Pembahasan

Wacana diatas similiar dengan wacana J’Co yang telah saya bahas di wacana sebelumnya, yaitu berkisar tentang efektifnya marketing word of mouth, dimana kita tidak perlu menghabiskan biaya untuk proses pemasaran yang berlebihan. Telah kita ketahui, BB (Blackberry) merupakan salah satu Smartphone yang banyak digandrungi banyak orang di Indonesia, dari remaja sampai orang dewasa, bahkan saya sendiri melihat bahwa lebih banyak pengguna BB dibandingkan pengguna Handphone lainnya. Padahal, BB tidak pernah beriklan di Indonesia, dan RIM sendiri tidak membuka service centernya di Indonesia, tapi mengapa BB bisa sedemikan lakunya di pasaran? Jawabannya adalah trend, dan mouth to mouth marketing.

Tentunya faktor pemasaran tidak selamanya merupakan faktor yang paling menentukan, dalam hal ini BB sendiri merupakan smartphone yang didesign sedemikian inovatifnya, yaitu dengan design dan fitur didalamnya yang memudahkan semua orang dalam mengakses email dan messenger, dimana BB dapat meraup banyak keuntungan dari pengguna Facebook di Indonesia. Inovasi dari BB ini menggusur pasar Nokia di Indonesia, yang mana Nokia sudah lama sekali menginjakkan kaki dan berjaya di Indonesia ini.

Tentu saja BB sangat sukses menjajakkan kakinya di Indonesia ini, dengan harga yang lumayan dapat dijangkau di pasaran, tidak seperti iPhone yang harganya masih mencekik leher, maupun Nokia yang sudah jenuh di kalangan masyarakat. Nokia sendiri sudah mengeluarkan ponsel QWERTY, tapi kurang diminati, karena masyarakat menganggap bahwa ponsel QWERTY selain BB adalah tiruan, tidak orisinil. Inovasi merupakan faktor utama sebuah produk untuk dapat laku di masyarakat, karena manusia merupakan mahluk yang cepat bosan, dan butuh hal yang baru untuk menarik minatnya kembali. Ini merupakan knowldge yang harus diterapkan pada produsen Smartphone, dimana inovasi merupakan salah satu hal yang paling penting dalam membuat produk dan menarik minat masyarakat, bukan dengan meniru produk yang laku di pasaran.

Ada hal baru yang saya lihat di Kompas edisi Sabtu 23 September 2006, disitulah saya pertama kali melihat iklan / newspaper-ad dari J.CO Donuts. Sebagian orang mungkin bertanya-tanya : Bukannya J.Co sudah terkenal dan itu adalah hasil iklan ? Setahu saya sebelum ini J.CO belum pernah memasang iklan di koran atau majalah (apalagi TV ). Tapi J.CO secara cerdik memanfaatkan kegiatan Public Relation (PR) dan word of mouth. Sebagai gerai donat premium pertama yang ada di Indonesia, maka J.CO telah menciptakan pemberitaan luar biasa dengan diferensiasi rasa, harga, dan suasana gerainya, serta antrian calon pembelinya. Hal itu menjadi bahan pemberitaan media yang menjadi bahan PR bagi J.CO. , sehingga J.CO tidak perlu memasang iklan untuk mendapatkan exposure dari media.

Namun, kehadiran Krispy Kreme sebagai kompetitor tentu saja harus merubah cara J.Co dalam melakukan aktifitas marketing communication. Krispy Kreme ( K.K ) memanfaatkan cara berkomunikasi yang sama dengan J.CO, KK memanfaatkan word of mouth dan juga PR, seperti acara pembukaan gerai pertamanya di Pondok Indah yang menciptakan antrian yang luar biasa panjang. Nah, J.CO sebagai market leader dan pemain pertama memang seharusnya mengantisipasi dengan memanfaatkan media komunikasi yang belum dipakai oleh kompetitor. Jadi saya rasa langkah J.CO sudah benar, J.CO harus beriklan sebelum KK beriklan. Karena being first in the mind and the market adalah hal yang cukup penting. Selain itu langkah beriklan juga antisipasi / mem-block langkah kompetitor dalam memanfaatkan media komunikasi.

Selain itu, J.CO juga mulai melebarkan sayap dengan membuka gerai di berbagai kota lain selain Jakarta, yaitu di Bandung, Surabaya, dan Makassar. Selain itu mereka juga akan segera membuka gerai di Bogor, Pekanbaru, Batam, Bali, dan Medan. Sehingga penggunaan media nasional sudah tepat dan sesuai dengan image premium dari J.CO. So, what do you think ?

sumber : http://aboutandri.blogspot.com/2006/09/jco-mulai-beriklan-di-koran.html
Pembahasan

Langkah J’CO dalam beriklan di koran merupakan salah satu langkah yang tepat untuk mencuri start dari kompetitornya, yaitu Krispy Kreme. J’Co merupakan salah satu leader dari pasar donut di Indonesia, dimana strategi marketing mereka pada awalnya adalah penyebaran informasi melalui word of mouth. Banyak diantara kita tidak mengetahui pada awalnya, bahwa J’Co sama sekali tidak pernah beriklan di media, melainkan penyebaran dari mulut ke mulut. Pasti diantara kita lebih sering mendengar J’Co pada awalnya dari teman, ataupun saudara kita. Strategi demikian merupakan strategi yang sangat efektif, karena words spread by mouth lebih efektif daripada beriklan ke media, karena orang tidak selalu yakin dengan apa yang dia lihat di media.

Langkah yang diambil J’Co dalam beriklan di media nasional merupakan langkah untuk mengantisipasi Krispy Kreme dalam persoalan marketing, dimana Krispy Kreme mengambil langkah yang sama dengan J’Co , yaitu word of mouth. Sangat disayangkan langkag Krispy Kreme hanya meniru langkah market leader, dengan hal ini J’Co masih unggul satu langkah dari Krispy Kreme, ditambah lagi J’Co mulau merubah strategi pemasarannya, yaitu dengan beriklan ke media nasional.

Knowledge yang perlu kita pelajari adalah, masyarakat adalah manusia, yang jenuh akan perulangan yang terjadi di sekitarnya, oleh karena itu untuk memasarkan sesuatu, kita harus mulau inovasi yang baru, bukan meniru yang telah ada. Adapun juga sebagai market leader, kita tidak boleh terlena dengan produktivitas kita yang terjaga, melainkan harus mencari inovasi untuk menarik kustomer yang lebih banyak.